品牌心理博士郭涛指出，中国改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力能与跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，与同业高手过招、与外资企业搏杀，在自身不断创新、自我肯定、自我否定、自我突破的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，并非敢不敢与国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般照抄；可怕的不是没有民族品牌情结，而是在竞争中禁锢了自己的创新思维力，本文讲述了中国民族饮料的三位侠客，他们是中国本土饮料品牌的中流砥柱。

1987年，宗庆后借贷14万元起家， 15年后领导娃哈哈成功抗击可口可乐等国际巨头。娃哈哈公司没有什么出奇致胜的大招，是靠脚踏实地、奋勇拼搏的战略行动创造优势的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”、推出非常可乐，2001年推出茶饮料……

娃哈哈最早做营养液的时候，全国早有38家企业搞得火热，宗庆后发起差异化竞争，使儿童营养液一炮打响。接着做水、做茶，市场也早有旭日升、康师傅等。做非常可乐时，正赶上美国“两乐”全面击溃国产碳酸饮料的时候，可是宗庆后仿佛如有神助，娃哈哈无论开始怎么难，但是做一个成一个，做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它主要产品都始终保持领先的市场占有率。

十几年来，娃哈哈产品、产业布局上，紧密跟随市场需求，实现产品地产地销，扩大规模降低成本，形成行业进入壁垒。娃哈哈不断积累竞争优势，产品研发、生产设备、产品质量、品牌广告上持续投入，面对竞争者进攻，从容迎战，越战越勇。

1、联销体模式创新

“空中飞人”宗庆后不会像可口可乐总裁戴士杰享受公务飞机和豪华套房，年近六旬仍然每年有200多天奔波中国各地市场，深入了解中国的消费者需求。

宗庆后开创了“联销体”模式，注重和本土经销商共同成长，创造双赢的营销格局。娃哈哈全系列的产品正是通过“密布网络”遍及神州的。宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，开创“联销体”时，经销商大多是从“体制内”到“体制外”的，宗庆后建立起一套完备的控制体系和利益分配体系。这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此客户资源掌握在厂家手中。娃哈哈专门成立了一个督查机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈要求经销商拿货必须提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这种通路模式的优势鲜明：一方面，娃哈哈最大限度减少了资金风险；另一方面，最大限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用-利益共同体。

2、非常可乐挑战美国两乐

1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中获得了霸主地位，是否进军碳酸饮料市场，与世界巨头“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的艰难决策。

当时“两乐”已经续演了他们在世界其它地方的征服史，凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土碳酸品牌的抗击。所以，当宗庆后毅然推出了“中国人自己的可乐”――非常可乐的时候，有人悲观伤情地说：“非常可乐，非死不可。”

老宗首先解决的是配方和品质问题，娃哈哈投资上亿元的开展数千次实验，全球进行了几十万次的口感测试。引进的德国、意大利自动生产线，设备先进甚至超过了可口可乐。非常可乐上市前，老宗飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没人能够分辨出不同。老宗首先把第一轮战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策依赖数据模型，国际市场研究公司的抽样数据覆盖不了农村市场，对于跨国公司失盲的地区，老宗却能心明眼亮，他经常与村民交谈，从中感悟消费者的气息，这种宗氏感悟力加上娃哈哈的信息分析系统，构成了娃哈哈的策略制定的依据。这里的10多亿消费人群有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐、百事可乐的美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。

1998年6月，趁着世界杯的热潮，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，广告同时如排山倒海般压来，非常可乐并没有什么宣扬什么高深的文化，包装和颜色都接近可口可乐，每瓶非常可乐比“两乐”便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People‘s cola march on cocacola. 这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方市场甚至见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了非常。3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨、可口可乐130万吨）雄踞三甲，两雄争霸已正式变成了三分天下。

中国改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力能与跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，与同业高手过招、与外资企业搏杀，在自身不断创新、自我肯定、自我否定、自我突破的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，并非敢不敢与国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般照抄；可怕的不是没有民族品牌情结，而是在竞争中禁锢了自己的创新思维力。

加多宝在温州、江西、北京的三个市场运作，被称为“加多宝三大战役”，此三战役后，加多宝获得脱胎换骨般的成长、成熟与强大。温州战役帮助加多宝度过了最艰难的求生阶段；江西战役让加多宝从野蛮生长转变为有序成长；经过北京战役之后，加多宝彻底从一个区域强势品牌蝶化为全国饮料领袖品牌。

1、发迹宝地----温州

温州，应该被称为加多宝的福地，是加多宝最早崛起的市场，也是最强势的市场。

（1）星星之火，可以燎原

从1992年拿到商标，经过3年多积累，1995年的加多宝终于推出了王老吉凉茶，打起了进军全国的旗号。在每个省份的省会城市，都有王老吉代理商。加多宝蹒跚起步时，一上来经验缺乏妄图占领全国市场，结果可想而知，昙花一现后，加多宝败退全国90%的市场，只是在零星地域还有销售的几颗火种闪烁。

温州，就是当时发光的火种之一。加多宝全国溃败后，意外发现王老吉在温州十分受欢迎。早期，温州人看到的加多宝的广告语是“天地正气王老吉”。这句话，无心插柳般触碰了温州人民的最脆弱那根神经。由于历史原因，温州被全国认定为假货之都，加多宝的“天地正气”广告语，在潜意识里促成了温州人对王老吉的好感。

加多宝集中了仅有的财力，把温州当成根据地，在温州的集中媒体投放，加多宝几乎全面覆盖了温州电视台及各县级电视台广告，铺天盖地般高频次的广告燃烧了温州市场，直到今天，仍然有很多温州人认为王老吉是温州的品牌。

（2）温州餐饮一片红

90年代中期，温州的婚宴就达到每桌3000元的消费标准，宴会消费让加多宝看到了巨大的市场蓝海，因此宴会成为加多宝的市场攻坚的战略目标，加多宝采用了凭结婚证每桌赠送十瓶王老吉的促销政策，轻松地规避了酒店进场的刁难，悄无声息地跳到了喜宴的餐桌上，赢得了青年消费群体对王老吉极大地好感。除了婚宴现场，王老吉也重点攻克了宴后的回礼市场，当地流传着“温州人结婚，三红（中华、五粮液、王老吉）必备！”蔚然成风。

温州有着尊师重教的传统，每年高考后都会有大大小小的谢师宴，凑巧的是这段时间又和中秋节临近，加多宝启动了“学子情”计划，对温州当地品学兼优的大学生进行资助，巧妙地立足公益事业，以教育为突破口顺理成章的进入了谢师宴市场，也为加多宝在中秋馈赠市场的火爆奠定了基础。宴会的春风造就了温州餐饮一片红的景象。以宴会为带动，加多宝开始全面抢占整个餐饮市场。在1996年至2000年之间的这段时间，加多宝在温州餐饮市场可谓风生水起，唯我独尊。

到了2000年，温州王老吉开始从餐饮流向家庭，家庭消费开始起量。在加多宝看来，王老吉初期走进家庭完全是无意识的，是自己长腿走进去的。优秀的营销团队善于发现市场动向，根据动向快速反应，加多宝发现家庭消费蓝海后， “健康家庭、永远相伴”成为了这一时期加多宝的宣传语。加多宝在温州采取了深耕”的作法。例如，加多宝联合社区居委会开展“送吉祥”活动，对小区住户挨家走访，寻找家里是否有“吉元素”（包括王老吉产品、空罐等），一旦发现，当场赠送六瓶王老吉，这样贴近家庭的主题活动，配合电视、报刊等媒体宣传，在温州造成了极大反响， “健康家庭、王老吉与您相伴”这样的概念植入到消费者心智中了，成功完成了从餐饮市场到家庭消费的转型。

温州无论是在餐饮消费还是在家庭消费，人们并没有把这一来自广东的地域性产品当作凉茶，而是作为一款有特殊意义的饮料来消费的。这也是为什么王老吉在温州能够比在广州卖的还好的深层原因。

2、样板范本——江西

(1)挖掘产品定位

江西并不是消费强省，王老吉这样价格偏贵的饮料在江西市场的爆发，是加多宝自己都没想到的。2004年，王老吉凉茶的年销售额突破14亿，较2003年的6亿元增长了一倍多。

(2)做大做强预防上火的概念

王老吉的主要消费群体集中在18岁至30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年消费者。加多宝广告片定稿时，看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝王老吉！”这样极具摇滚风格的广告语时，极具创意、定位清晰、目标精准。也就是从这一时期，“怕上火，喝王老吉！”这一广告语开始火遍大江南北。

加多宝完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，主要的包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装、12罐箱装，其中单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮等渠道；6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道；12罐箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。

(3)倡导消费情景化

在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强预防上火的概念？加多宝首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜、心火。以此为基础，加多宝提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，植入和王老吉相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。

加多宝比较成功的有季节式情景化和场合情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高气躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导，例如对春季的描述：“春天孩儿面，一天三变脸”。天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，导致生理机能失调而导致“上火”。就连踏青、出游……也会担心上火，其实都不用担心，王老吉凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！除了季节，加多宝还选取了各种生活场景，针对容易“上火”人群重点突破，比如熬夜加班、吃火锅、看球赛等。

只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势的植入产品，为此加多宝又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节：红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日：泼水节、火把节、月亮节等；婚礼庆典；欢乐时分：升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等，总之人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的王老吉，开始全面占领消费心智。

(4)执行终端生动化

江西市场最早落地实践的终端生动化，成为了日后加多宝在终端推广的杀手锏，这一手段帮助加多宝战胜了众多竞品，使红罐王老吉在终端形成了病毒式传播。加多宝的销售渠道主要分为现代、批发、餐饮、特通、小店五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。

批发渠道，加多宝投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报、串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐王老吉的陈列和堆箱。有专门独立于市场部之外的督查人员对整个市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。

在餐饮渠道，终端生动化要下沉到了每个餐桌，从消费者进入饭店之前开始，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，在餐桌上，有印着王老吉字样的餐巾纸、牙签筒。配合着现场的试饮和买赠，在终端形成互动化交流。

加多宝在江西不仅找到了产品能够推向全国的新定位，也形成了一整套适用于全国市场操作思路，并落地成形。在后期达成了“以江西市场范本指导全国市场建设”的战略方针。从这以后，加多宝开始走上了快速发展的高速公路。

3、创造辉煌——北京

每当回忆起2008年，有两件大事是每一个中国人都会铭记于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奥运会，在这两个焦点事件中，王老吉都给人留下了深刻的印象，赈灾晚会上一个亿的捐款和历时两年多的祝福北京活动让王老吉在2008年成为了最具亲和度的品牌。也是凭借这两个焦点事件，加多宝顺利打开京城市场，让王老吉凉茶成为北京人最喜爱的饮料之一。当年北京市场的王老吉销量大概在600万箱左右，受北京市场影响，天津、河北、大连的销量也开始上涨。

2008年之前，无论从年销售额还是品牌知名度上，加多宝都还不足以和两乐、康统这样的巨头相比肩。加多宝内部指出，凉茶品类在全国范围内的渗透率为54%，明显低于茶饮料（80%）、碳酸饮料（77%），即使是作为一个品类的代表，红罐王老吉还处于弱势地位。

加多宝从2002年到2007年，北京市场一直不温不火，虽然加多宝一直都想啃下这块硬骨头，但总是找不到一个合适的机会。2008年的奥运独家饮料赞助被可口可乐买断，让加多宝无法进入TOP俱乐部，加多宝开始在奥运周边寻找机会。在2007年启动了“祝福北京”的主题活动，具体形式是在全国23个主要城市巡回路演和征集百万祝福签名活动，以56个民族共同为北京祈福为主旨，与消费者近距离沟通，将主题活动宣传立体化、具体化，实现宣传的落地。加多宝的“祝福北京”活动举办时间为2007年6月至10月和2008年3月至7月，这个时间段是饮料的旺季，配合着“祝福北京”的主题活动的进行，加多宝在活动现场也开展多种形式的买赠，比如购买6罐装王老吉产品，送价值约2-3元的礼品(如运动护腕)一个；购买1箱王老吉产品，送价值10-12元礼品（如运动三件套）一个。这样一来，巧妙借助奥运，加多宝又在全国掀起了一阵红色风暴。

加多宝在奥运会即将到来之际又迎来了另一件大事，2008年5月12日，汶川发生里氏8.0级特大地震，5月18日晚，在中央电视台举办的“爱的奉献——2008抗震救灾募捐晚会”上，加多宝副总阳爱星郑重代表企业捐出1亿元人民币，用于四川地区抗震救灾工作，此番善举赢得掌声雷动。捐款晚会之后，加多宝三个字一夜而红，成为了街头巷尾谈论的焦点。经过2008年两大焦点事件的洗礼，加多宝应对大型焦点事件的操作思路也基本成型，包括后来2010年广州亚运会的成功运作，都体现了加多宝统筹兼顾、善用主题的营销思路。

加多宝北京战役的成功并不仅仅是开拓了一个市场那么简单，而是长期以来积累的媒体公关经验、营销经验、市场经验的一次集中爆破，如果说江西市场成熟了加多宝整体的运作框架，那北京战役的成功就是在这个框架中填充了血肉，在这之后，一个完全成熟的加多宝展现在我们的面前。

开创健脑饮料品类，给品牌一个独有的重要价值

2009年，六个核桃销量3个亿；2010年，六个核桃销量15个亿；2011年，销量近30个亿；2012年，销量已近60个亿。六个核桃连续4年销量翻番的增长态势，使之成为中国饮料史上，继红罐凉茶后的另一个蓝罐饮料的传奇。其远超植物蛋白饮料传统品牌露露和椰树的销量与发展速度，不仅改写了植物蛋白饮料的市场格局，形成了“南椰树，北露露，一统南北六个核桃”的新局面，更推动了植物蛋白饮料这一“老而小”的品类朝主流饮料品类发展，成为具有超百亿市场的大品类。　

1、艰难创业----六个核桃

2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有个核桃乳的产品配方外，是个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白，2008年养元总销售额3个亿，度过企业艰难的生存期。

六个核桃核桃乳是工业化的核桃深加工产品。核桃在中国南北地区都有种植。核桃果实作为一种坚果，被称为“营养之王”，其营养价值具有广泛的认知，享有“万岁子”、“益智果”、“长寿果”、“养生宝”的美称。其中，核桃所含主要成分是亚油酸甘油酯，可减少肠道对胆固醇的吸收。核桃中所含的微量元素锌和锰是脑垂体的重要成分，常吃核桃有益于脑的营养补充。现代医学研究表明，核桃中的磷脂，对脑神经有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增强记忆力，补血养气。特别在中国“以形补形”的传统养生文化熏陶下，核桃健脑的特性更是被大江南北的人广泛接受，形成了高度的价值认知。

　　

六个核桃率先通过工业化技术，生产出以核桃为原料的饮料，丰富了核桃深加工食品的形态。其独有的“5.3.28”工艺，最大化地保留了核桃的天然营养，而褪掉了核桃的天然涩味，使产品具有香、浓等大众喜爱的饮料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大众饮料价格带的合力下，加之核桃固有的价值推动，六个核桃更具有成为广谱性大众产品的潜质。方便摄取核桃营养、好喝、大众价格是六个核桃产品自身具有的价值属性。

2、挖掘消费需求----益智健脑

在核桃诸多的营养功能中，健脑益智是认知最为广谱的。人们对益智健脑的需求没有地域差异，没有性别之分，没有年龄限制，是一种广泛化的共性需求，具有成为大需求的可能。市场体量由需求体量决定，需求越强烈，市场越易形成，需求越广谱，市场容量也将越大。

　　

可以预判，基于大众对益智健脑鲜明、强烈、普遍的需求，以及大众对核桃健脑的普遍认知，六个核桃核桃乳有可能开创出一个健脑的类功能饮料大市场，以满足人们通过日常饮料进行健脑的需求。　　

3、另辟蹊径寻找价值

　　

从竞争看，六个核桃面临杏仁露等风味蛋白饮料的直接竞争。在中国饮料市场格局中，植物蛋白饮料总体市场份额占比很小，一直处于边缘小品类地位。满足喝风味的需求，对六个核桃来说，不具备有价值的独特性，六个核桃必须寻求另外的价值需求，即从原料价值出发塑造产品价值，满足潜在顾客益智健脑的需求。而益智健脑的需求，原料决定了杏仁露与椰汁无法满足，同时，从更大的竞争范畴看，作为日常饮料，尚没有别的品牌及品类满足过此需求，因此，六个核桃有可能率先将益智健脑的需求占据下来，成为核桃乳独特的品类价值，与传统植物蛋白饮料产生竞争差异，并创建新的市场。

　　

如潜在顾客有益智健脑的需求，同时，对核桃健脑的功效有高度认知，正是有需求也有认知，六个核桃才能快速启动健脑的类功能饮料市场，并得以高速发展。

4、实施品类化战略

　　

在消费者购买驱动的模式中，消费者以需求为动力，用品类来思考，用品牌来表达。因此，打造品牌的战略模式是使品牌成为品类代表。市场的终极竞争是品牌竞争，而品牌的实际载体是品类，因而，推动品类形成并使品牌成为该品类代表的品类化战略是营销竞争战略的重要组成内容。

　　

基于品类属性的洞察，在于确保品类化路径的精准性。六个核桃核桃乳是以核桃为原料的植物蛋白饮料，具有健康营养的品类属性，同时，核桃原料具有益智健脑的属性，这对健康营养的品类属性进一步具体化了。

为此，六个核桃提出了“经常用脑，多喝六个核桃”品类价值导向的传播口号，向大众明确传导六个核桃独特的品类价值。对健脑的需求，在社会环境的推动下，已成为全民重要的显性需求。同时，核桃健脑的价值在大众心智中有广泛而牢固的认知，大需求及广谱性认知，为六个核桃开创健脑类功能饮料提供了利好的先决条件。

“经常用脑，多喝六个核桃”的传播口号，将健脑需求和品牌进行强烈关联，撬动并强化了潜在顾客的健脑需求，在系统化、持久性的营销活动中，形成需求被品牌充分满足的最佳认知。

(1) 好的品牌命名

　　

品类化战略，其关键要素除了建立品类独特的价值外，品牌命名也至关重要。养元领导人为其核桃乳命名的“六个核桃”具有良好的品牌基因。作为品类领导者，六个核桃在品牌命名中占据了原料信息，不仅与品类属性高度关联，更具有战略防御的远见，同时，量化的概念体现品质感，具有强烈的市场驱动力。六个核桃的命名优于核桃乳的其他品牌比如“大寨”。六个核桃的品牌命名，是其品类化战略成功的另一个重要因素。

(2) 塑造视觉符号

在六个核桃飞速发展的过程中，进行了视觉战略提升，完善了蓝罐包装，使之成为六个核桃的视觉符号。提升后的六个核桃已完全摒弃了早期跟随露露的形象，真正形成了自己的独特视觉符号，像红罐加多宝一样，蓝罐六个核桃也逐渐走出区域、走向全国。

(3) 代言人策略

导入品类独特价值后，六个核桃原代言人建议启用知性女性代表、著名访谈类节目主持人鲁豫为其新代言人。2009年，六个核桃全面展开新代言人策略，鲁豫头部标志性的形象出现在六个核桃包装上，暗示着品类益智健脑的价值。走智慧路线非花瓶路线的代言人策略对六个核桃的品类价值塑造起了良好的推动作用。现在，鲁豫已成为了六个核桃重要的辅助性符号。

5、抢占传播制高点

　　

品类价值一旦确定，企业应尽可能进行传播，以快速抢占认知，先入为主。2010年， “经常用脑,多喝六个核桃”的声音要上央视。从2010年到现在，六个核桃在中央一台黄金节目时间都占据了一个宣传阵地，并随着市场步骤，不断加大投入。声音上坚持要占据宣传制高点，这是六个核桃品类化进程中关键的战略配称。

“经常用脑，多喝六个核桃”，公司将六个核桃消费示范人群锁定为学生。首先，以学习为主要任务的学生族群是典型及重度的用脑人群，通过他们能最大化地宣导及释放六个核桃健脑益智的品类价值。同时，学生族群人口基数较大，据统计，中国每年初、高中学生达近8000万人，此族群庞大、稳固而典型，消费示范作用的带动性强。其次，学生族群的需求驱动力最强。学生自身对健脑需求的主动性不强，其强烈的消费驱动来源于学生父母。在中国，望子成龙是父母普遍的愿望，而成才的主流途径是在从小到大的各种考试中取得好成绩，以获取成才的最优资源，孩子的智力问题是父母最为重视的，一旦触及此需求，家长买，孩子喝，市场极容易被引爆。第三，从竞争看，上班族群也是典型用脑人群，但此族群的饮料消费构成丰富而复杂，各主流饮料对此有购买力的人群争夺激烈，六个核桃不容易建立符号性的消费示范人群。

　　

锁定学生为消费示范人群后，六个核桃的营销行为都围绕此展开。在品类价值宣导的高空广告中，聚焦学生族群，充分表现学生们“辛苦学习、紧张考试”典型的学习生活场景，将“经常用脑”的抽象概念转化为冲击力的视觉表现，激发了潜在顾客的健脑需求，同时，经过连续几年的品类价值高空宣导，六个核桃的品类价值已在大众认知中普遍建立，而学生也成为了六个核桃抢先占据下来的符号性消费示范人群。

　　

消费示范人群定位并不是放弃其他潜在人群的市场，而是通过典型或重度消费人群的示范作用，塑造及强化产品独特价值，在初期市场建立后，通过波及式拓展，逐步影响到非重度人群。现在，购买六个核桃的不仅仅是学生家庭，在很多销售区域，也被当做看望病人的必备礼品，在热销区域，甚至成为了婚宴饮品。同样，加多宝现在也不仅仅是上火人群的饮料，而成为了大众清凉饮料，非上火人群在非上火时间同样会饮用，只有这样才构成了其超过百亿的销售额。

对六个核桃来说，箱货营销体现了针对潜在顾客消费及购买的洞察。首先，六个核桃作为健脑价值的类功能饮料，从植物蛋白饮料分化而来，其品类属性及产品口感决定了与解渴型的即饮饮料不同，除了餐饮，单罐购买的可能性不大。其次，健脑需求与凉茶预防上火、红牛功能饮料提升抗疲劳等需求不同，后者是满足具体可感的及时需求，如吃火锅火辣刺激的体验是直观而强烈的，此时，凉茶的清爽口感可及时解辣，进而给潜在顾客带来预防上火的价值联想。红牛的抗疲劳功效，牛黄酸、咖啡因、肌醇的成分使其喝完后可立刻提神，满足的也是及时需求，基于此，红牛尽管是非重复饮用的罐装形态，但单罐购买是成立及可能的。而健脑需求是长效需求，不是喝一罐六个核桃立刻就变聪明了，核桃的健脑价值属于养生保健性的，需长期食用，而非及时解决问题性的。这种价值属性也决定了六个核桃的主要售卖方式不是单罐销售，因此，六个核桃将消费及购买方式定义为“箱货”，借大众对核桃价值特性的已有认知，引导潜在顾客整箱购买长期饮用。

　　

公司为六个核桃导入品类竞争战略后，六个核桃的销量每年以翻番的态势稳定增长，2012年，销量近60个亿，超过老牌植物蛋白饮料露露及椰树的销量总和，不仅改写了传统植物蛋白饮料的市场竞争格局，更引领这一品类成为中国饮料的活跃品类。其发展势头充分证明六个核桃健脑的类功能价值被潜在顾客认同，六个核桃已成为核桃乳的代名词，这表明健脑的类功能饮料这一品类已基本形成。