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随着市场经济运行机制的不断完善和发展，智能建筑行业竞争日趋激烈，尤其是产品厂商随时可能会受到市场的冲击和挑战，这时，销售渠道的优劣直接关系到企业的生存和发展。所谓销售渠道，是指商品从生产领域向消费领域转移时所经过的由各个具有流通职能的营销环节联结而成的通道。销售渠道是产品厂商的重要资源之一，通常需要较长的时间才能建立起来。
如何选择最有利的销售渠道，并随时密切注意市场环境的变化逐步进行调整，使市场运营发挥最大功能，尽量降低流通费用，提高经济效益，就成为企业必须慎重考虑的一项重要决策内容。近日，我们就销售渠道方面的问题采访了施耐德电气（中国）投资有限公司综合布线产品（中国区）销售经理温燕丹女士。
长远规划 稳步发展
智能建筑行业竞争激烈，而施耐德电气（中国）投资有限公司（以下简称施耐德）在行业中一直保持稳步发展。对此，温经理认为，像施耐德这样的大公司，涉足于综合布线行业，优势是非常明显的。施耐德电气是全球500强企业，是全球电力与控制专家，致力于满足民用住宅、建筑、工业、能源与基础设施等领域的客户需求。温经理告诉我们，施耐德做任何产品都是长线的投资，对于市场有着长远的发展规划。施耐德根据智能建筑中布线行业的需求发展研发系列产品，包括铜缆解决方案系列，光纤解决方案系列，家居智能布线箱等，在工建、小区、大楼等各个方面有自己的解决方案，根据用户的不同需求采取相应的措施并提供不同的解决方案，放眼于未来，稳步发展。
分销商代理制
整合社会资源，开拓销售渠道，扩大市场占有份额，是销售工作的重要组成部分，也是产品厂商的经营战略问题。产品厂商在确定销售渠道时，必须综合市场、产品及企业本身条件等多方面因素，采取适合自己的销售模式，达到扩大销售量，加速物流和资金流的目的。
对于销售模式，施耐德采用的是分销商代理制。温经理向我们介绍，分销商代理制是在这个行业比较普遍的模式。综合布线在国内有很大的市场，出于地域上的考虑，施耐德拥有的较多的地区分销商。这样可以尽快地为集成商和客户服务。
作为世界500强的施耐德有较大的销售规模，其在全球约130个国家拥有近9.2万名员工以及大约1.3万个分销点，2005年全球销售额约117亿欧元。施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有5000名员工，4个分公司，32个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。
伙伴式的合作关系
产品厂商在确定了销售渠道的基本策略以后，就要根据有利于本产品销售的原则，选择具体的代理商，其选择条件包括：代理商的销售对象与本企业的目标市场是否一致、业务模式是否配合，代理商的地理位置、产品策略、行业背景、提供服务的能力、运输与储存能力、资金能力与财务状况、经营管理水平等。
施耐德在国内的业务取得了巨大发展，遍布全国各地的400多家分销商功不可没。施耐德电气各区域办事处始终与广大分销商紧密合作，并提供高效的专业化支持。
厂、商合作，要将松散的、利益相对独立的交易型关系变为紧密的、利益融为一体的伙伴型关系。在伙伴式的销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，共同致力于提高销售网络的运行效率和降低流通费用，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求“双赢”（或多赢）。
温经理认为，国内和国外的销售模式是有区别的。国外的渠道紧密型的多一些，而中国这样的发展中国家在发展的过程中出现各种因素使得在国内不可能采用与国外相同的销售模式。对于国内市场，施耐德更看重的是与代理商之间的信任。温经理认为代理商跟厂家之间属于相互配合和互利的关系。如果施耐德的客户和施耐德的经销商能够有好的发展，也就是施耐德的进步。温经理举例说，有的经销商原来还是不算大的公司，做了施耐德的产品，另一些厂商正是由于该公司代理了施耐德这样的世界500强品牌，而将自己的品牌放心地交给他做。这就是一种双赢，而这正是施耐德始终坚持的一个原则。
谈到施耐德的经营理念，温经理说：“一个稳定的销售团队，一个持久的有策略性的产品研发后备和健康的代理渠道是我们最大的支持。而对于市场，施耐德是本着所有合作伙伴包括经销商互利的原则来经营的。
做好自己的产品 取得客户的信任
温经理认为综合布线的竞争非常激烈，而想让市场规范的难度也很大。由于各种原因，一个正规大品牌的厂家把有质量的产品投入市场，而客户却并不一定能享受到真正的好产品。市场中存在一些质量不高的产品，客户很难进行辨别。在这种情况下，施耐德要想有效地获取市场最大的份额，让客户享受到真正的好产品，就要用产品的质量和良好的服务来赢得客户的信任，用自己的行动来感动客户。要把产品做得更好，要求自己的人员更严格，让自己的服务更周到，使合作伙伴得到更多的益处，让客户享受到真正的好产品，这就是施耐德的制胜法宝。
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